生产建设兵团ISO9000认证管理证管理评审核心要点
生产建设兵团ISO9000认证管理证管理评审核心要点
三 管理评审流程
实施管理评审的主要流程：
各部门编制输入资料，其次通过评审会议，对评审输入做评议，对存在或潜在的不合格项提出纠正和顶防措施。评审结束后，应编制管理评审报告，并根据要求对评审结果进行改进。
通常公司应制定管理评审控制程序，规定实施管理评审工作的部门职责、工作流程以及必须产生、留存的相关记录。
四 输入资料
管理评审的输入资料，是由各部门根据公司质量管理手册及相关程序文件，结合质量管理在本部门的运行情况，对公司质量管理体系的总结和评价性报告。
关于管理评审输入资料的模板，百度文库等网络平台上有许多模板，大家能够参考。其实最主要的是报告内容要全，要为管理评审会议提供全面、充分的输入资料，形式并不是很重要。
这里重点介绍管理评审输入资料中应包含的主要内容：
与本部门相关的内部审核结果；
顾客反馈（包含顾客满意度、顾客抱怨等）；
过程的绩效和产品的符合性（包含过程、产品和服务测量和监视的结果）；
纠正和预防措施的状况；
以往管理评审措实施的跟踪以及有效性；
可能影质量管理体系的各种转变；质量管理体系运行状况，包含质量管理方针、目标的适宜性和有效性；
其他改进的建议。
五 管理评审会议
管理评审会议按照计划或通知的时间进行，由公司法定代表人组织。各个部门的负责人参加管理评审会议，分别提交输入资料。
部门负责人结合各自部门承担的工作，总结公司质量管理工作在本部门的落实情况，并评价质量管理体系与当前公司实际生产是否适宜、有效，提出改进的建议等。
管理评审会议中，各部门都要发言，都要对体系做出评价。这是改进公司质量管理体系的好机会。
公司法定代表人毫无疑问是最忙的，平时也没有那么多时间去了解质量管理体系的运行情况，都是交给管理者代表来管，这个情况下专门抽出时间来听各部门负责人对公司质量管理体系的总结、评价和建议，能够说是机会非常难得，同时也是公司高层导重视质量管理的体现之一。
法定代表人应根据各部门的输入资料，结合公司的质量方针、目标以及当前公司的发展战略方向，考虑是否调整公司的质量目标？是否对体系进行适应性修改完善？在什么方面得到提高？有什么工作所要改进和进1步加强？
要对存在或潜在的不合格项提出纠正措施，或则采取预防措施。
六 理评审报告
公司应根据管理评审的过程、结果形成管理评审输出，并形成报告。
管理评审的报告应包含以下方面的措施：
质量管理体系关于过程方面的改进；
与顾客要求有关的产品方面的改进；
资源需求。
管理评审报告通常由管理者代表负责组织编制，交总经理批准，并分发至公司各部门，由质量管理部门或者其他指定部门或人员负责跟踪管理评审改进要求的监控执行、跟踪和验证。
本次管理评审的输出能够作为下次管理评审输入之一。若管理评审引起文件方面的修改，应严格按照公司文件管理控制程序的相关要求执行。
对于管理评审中觉得对公司质量管理体系有一定影响，依规定应当采取纠正、预防措施的问题，应按公司的纠正预防措施控制程序相关规定执行。
七 改进
对于管理评审报告提出的改进要求，责任部门应制订改进措施计划或方案，经管理者代表（也可部门负责人批准，视公司管理评审控制程序的职责权限规定而定）批准后实施。
通常而言，管理评审报告中明确的改进要求较为宏观。因此，责任部门通常都要制定较为详细的改进计划或实施方案，这也是贯彻质量管理PDCA循环概念的体现之一。
若责任部门直接在工作中按改进要求改进，但未能提供相关成文信息（包含文件和记录），则难以有说服力，不仅在接受外部审核时难以让人信服，就算是验证改进要求执行情况的公司质量管理部门，也很难接受。
对于管理评审中提出纠正、预防措施，质量管理部门应重点监视、跟踪其改进情况。
责任部门实施完相关整改要求后，质量部门应对纠正、预防措施的执行情况、有效性等进行验证。并要求责任部门提供相关证据过见证件，方可关闭该问题。
八 增加评审的机会
在公司实施管理评审，通常时间间隔不超过12个月。
以年度作为评审公司质量理体系的频率和周期，但在有些特殊情况下，应增加管理评审的频次，以确保公司质量管理体系的完整，提高适宜性，确保公司生产和服务持续取得预期的效果。
通常以下情况应增加公司质量管理体系的管理评审频次：
公司组织机构、产品范围或类型、资源配置发生重大转变时；
发生重大质量事故（件）或顾客关于质量有严重投诉或投诉连续发生时；
当与产品、眼务相关的法律、法规以及他相关要求有重大转变时；
市场需求发生重大转变时；
第二、三方审核或其他法律法规规定的审核时发现质量管理体系有严重不合格时；
公司法定代表人认为有必要开展管理评审工作的其他时机。
生产企业ISO20000认证案例顾客背景
生产企业ISO20000认证案例顾客背景
生产企业ISO20000认证案例
顾客背景
D公司作为大型石油开采企业，近些年随着业务越来越依赖于IT，企业对内部IT支持提出了更高的服务要求。公司信息部承担着企业内部IT系统的支持维护工作，已建立了IT服务管理的基础流程。信息部正面临着从目前以技术为中心的管理模式转向面向业务的以服务为中心的管理模式，迫切必须对公司的IT资源和管理进行整合和优化。
ISO20000认证需求
IT运维部门忙于事务处理、缺乏战略发展规划和管理，缺乏对IT运维活动的工作成果进行有效评估的流程和手段，不能有效协调用户满意度和IT运维资源之间的分歧等。目前各部门分散运维的现状，信息中心迫切必须统一IT服务管理认识，整合IT服务管理资源，设计科学合理的IT服务管理组织结构和职责分工，建立起集中运维的IT服务管理模式。公司决定启动通过ISO20000认证系统化地解决以上难题，构建IT服务管理体系。
ISO20000认证过程
针对D公司IT管理现状及采掘行业的业务特点，结合IT服务管理咨询经验提出了“统一规划、分步实施的策略。
ISO20000认证收益
实施ISO20000后D公司IT运维管理水平及工作效能都得到了极大的提升，主要体现在如下3个方面：
管理层，建立总部信息中心运行管理模式，有效管控和协调多个数据中心的运营构建符合ISO20000的IT运维管理流程，提升服务效率，降低服务风险通过工具规范ISO20000记录，监控数据中心的服务绩效与成本。
员工层，提升员工服务意识，明确人员角色与职责，提高人员之间协作。通过KPI考核提升服务绩效。
资源层，构建CMDB整合IT资源，提高资源利用率，节约成本。
顾客评价
通过ISO20000认证项目，完善了IT服务管理体系，形成了持续改进的机制，确保了IT服务最大可能地满足业务SLA需求，实现了 IT 运维服务管理从粗放管理向精细管理、从分散管理向集中管理的转变、从无序服务向全面有序的高品质服务升级、从职能管理向流程管理转化、从被动管理向主动管理提升。
今日通过对《生产企业ISO20000认证案例顾客背景》的学习，相信你对认证有更好的认识。假如要办理相关认证，请联络我们吧。